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　　展望2016，我认为，中国企业转型升级要关注四大关键问题。
　　第一个关键是:互联网的下一个风口是实业，实业如何借互联网的风展翅飞翔。
　　2016年，企业界将真正认识到实体经济和虚拟经济必须融合。以前跟着“风口”跑的互联网思维要开始寻找翅膀，因为没有产品创新能力和卓越的运营能力支撑，就相当于没有翅膀，飞得再高也会掉下来。
　　过去一年，“死掉”的企业有实体经济体也有虚拟经济体，但以互联网企业为代表的虚拟经济体居多。实体经济体“死掉”的原因是没技术、没品牌、没管理。虚拟经济体“死”的是完全追风口的企业，也就是完全靠资本之风烧钱“吹”上天的企业，这类企业很多缺乏管理根基、缺乏产品力支撑，也没有真正地回归到客户价值。所以能够看到企业界都有共识——虚拟经济与实体经济的有效融合，但怎样融合还没找到方向和路径。
　　互联网企业如果不和实体经济相融合，就只有上半身而没有下半身，就无法从根本上解决产品品质提升、安全环保等问题；传统企业如果不主动拥抱互联网，就只有下半身而没有上半身，就难以抓住产业互联网时代给实体经济带来的新机遇，就不能通过互联网技术与思维提升产品创新能力和内部运营效率，真正打通生产者与消费者之间的价值关系，真正去为客户创造价值。
　　企业不能光靠商业模式创新，也要有技术创新和卓越的运营能力做支撑，这是实体经济与虚拟经济深入融合的关键要素，是所有企业迎接互联网新风口的双翅，否则风向一变，就容易掉下来，难以持续飞向未来。
　　第二个关键是：以人力资本价值管理为核心的组织与人关系重构的新秩序、新规则。
　　2015年体现人力资本价值比较热的是“合伙人制”。最早学术界提出了人力资本价值的概念，后来出现了合伙人制度、人才众筹等方式，都是围绕如何对人力资本进行价值管理；如何正确处理货币资本和人力资本之间的矛盾，如何重构组织与人的关系的新思维、新规则、新秩序。
　　但是客观来讲，合伙人制和人才众筹对中国企业的实际推动作用还没有显现出来。根据我最近的研究，我认为中国有两个企业真正把客户价值理念和人力资本价值落实了，它们是华为和是温氏。一个是华为的利润分享制与获取分享制，另一个是温氏的全员持股、齐创共享机制。
　　温氏对合作伙伴是一种完全开放的状态，在员工持股上，温氏6000多个员工实现了个人持股，虽然是家族企业，但创始人温氏四兄妹只持有11.71%的股份，完全由职业经理人管理企业。在温氏没有非常标准的KPI，完全靠员工自觉工作，完全把员工当作真正的合作伙伴，大家也都全力以赴地去工作。温氏真正做到了把客户价值放在首位，践行了对客户和合作伙伴的承诺，赢得了客户和合作伙伴的信赖。在运营管理体系上，温氏通过互联网的数据化集约管理平台，对5600个家庭农场实现了卓越的运营管理，其集约化、信息化的管理平台在全国首屈一指，真正做到了大数据、移动互联网和物联网的有效结合，某种意义上讲，温氏虽然是个典型的传统企业，但现在离企业经营互联网化只有一步之遥。
　　第三个关键是对大企业如何提高人力资本效能、持续保持活力的深入思考与探索。
　　大企业如何避免机制僵化、官僚主义，许多员工搭便车、占着位子不作为、制造工作不创造价值等问题？许多企业也在探索解决之道，如将大企业划小核算单位，形成自主经营体，通过会计核算体系核算每个团队及每个人所创造的价值，依据价值创造予以回报。这种思路和方向是避免大企业病、使大企业具有小企业经营活力的有效途径，但目前成功案例并不多。即便是海尔已经探索实践了十年，但对企业经营业绩提升的作用并没有完全显露出来。在实践操作过程中，还面临很多矛盾，需要进一步的思考解决之道。比如，大家都想当老板，都想做主人，可是又不能像老板一样没有薪水也能够持续奋斗，这种平衡机制怎么找到？还比如，要提升员工幸福感，但如何解决员工幸福感和价值创造之间的矛盾？幸福快乐是建立在付出和奋斗的基础上，没有苦哪来乐？如果一个企业让懒人、庸人，占着位子不作为的人，搭便车不创造价值的人都快乐幸福了，企业可能就完蛋了。
　　第四个关键是：必须正视中国家族企业的传承和治理问题了。
　　中国的家族企业大多开始面临家族传承与治理问题，如家族财富怎样增值？怎么分享？家族的决策机制和治理怎么建立？家族的文化与家风怎么传承？家族接班人的能力怎么成长？等等。这些家族企业治理问题近两年浮出水面，迫切需要面对和解决。
　　中国企业一般都不愿意承认自己是家族企业，大家把家族企业当做一种贬义词和落后的企业模式，对家族企业没有正确的认知。其实从某种意义上讲，家族企业是最具有生命力的，“百年老店”大多是家族企业。而在中国，大家之所以避讳谈家族企业的问题，不愿意旗帜鲜明地打出家族企业的旗号，原因就在于上述种种家族企业传承和治理问题目前还没有太多成功范例，还没有找到很好的解决方法。
　　当前，中国家族企业迫切需要研究四大命题，第一，家族文化与家族精神在企业的传承，第二，家族企业的财富增值与分享，第三，家族企业的决策机制与家族治理，第四，家族成员的能力提升与接班人计划。
　　总体而言，过去的一年里，“互联网+”和“+互联网”、合伙人制、众筹理念、人力资本价值理念、自组织和自主经营体的理念，等等，确实把管理学界和企业家搞晕了，这种晕眩的状态很不好受，却找不到有效的解决之道。应该说，管理学界的研究实际上滞后于企业的高速发展，我们呼吁的一些理念，其实还没有找到解决问题的真正思路和方法。
　　没有理念的创新驱动不行，但企业终归要回归到经营的本质。混沌时、晕眩时就回过头来看，看真正的好企业是怎么做起来的。“好风凭借力，送我上青云”，有“风口”时可以借一下力，但如果没有翅膀，被吹上去也就只能飞一阵子而已。对于互联网时代出现的新概念、新现象，既不能一味抗拒，认为毫无作用，但又不要被互联网的种种新概念所左右。要用互联网的技术去提升企业的产品创新能力和卓越的运营水平；回归企业现实，正本清源，找到企业的最佳混沌态，建立新秩序，提高企业在时代冲击下的抗压性和适应力。
　　对中国实体经济而言，2016年可能是一个最艰难的转型之年，但也可能会是一个最有希望的变革创新之年。正如任正非所说，只有实业才是解决人们幸福生活的根本。网络强人刘强东也说，互联网的下一个风口是实业!