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　　薛寒　澳门皇冠国际赌场网页版登录管理咨询集团高级咨询师、新媒体实验中心总经理助理
　　中小企业遭遇生存困境时，不变革现有企业现状，就一定会撑不住；变革，就还有一线生机！
　　2009年至2014年，笔者接触的客户群体基本上是浙江一带的，产值在5千万到3个亿的民营企业。见证了他们在世界后金融危机以及中国经济新常态下的奋斗与挣扎。虽然这种规模的民营企业在中国民企里面占了很大一部分，但这几年，这一部分企业却面临着严峻的生存与发展的考验，甚至有些企业的生死存亡真的就是朝朝夕夕的事情。在此境况下，他们关注的问题是：我们还能活多久，下一步怎么走？
　　一、大环境变化下中小企业主反映的企业难题
　　以下是中小企的客户反映的一些比较有代表性的问题：
　　1.业绩下滑，成本费用居高不下，利润率持续走低。
　　2．团队工作被动，大部分员工不知道自己来企业到底是干嘛，团队总是被动执行工作而非主动完成。
　　3．经营及管理人才都缺乏或流失，企业耗费心力培训却费力不讨好，干部怨气重。
　　4．制度与流程混乱或执行不到位，大部分企业的制度和流程做的都相对完善，但执行不下去。
　　5．管理改善无效，变革受阻，员工执行变革的意愿低。
　　6.老板与员工之间的矛盾加剧。员工觉得老板瞬息万变高深莫测，老板却觉得员工能力提高慢，而且还不尽心尽责（即使是家族企业也不例外，内耗甚至更深）
　　二、管理诊断：咨询师眼中的中小企业真实情况
　　那么事实真的如此吗？在笔者经手过的项目里面，管理诊断下来的结果基本上是这样的：
　　1．90%以上的员工其实内心非常崇拜自己的老板，而家族企业中，亲人其实对老板内心也是充满感恩，但很多都因敬生畏，不知如何和老板真诚沟通或者相处。
　　2．80%以上的员工，其实都很明白自己岗位绩效到底怎样去改善、成本费用怎么去节约、操作方式有哪些技巧，以及如何提高效率，岗位绩效的核心是什么，但囿于种种原因没法按照自己的想法去改善。
　　3．对于薪酬和福利，其实员工并不是那么的“欲求不满”，只是在寻找一种公平合理、人性化的薪酬方式，而老板也不是那么一毛不拔，而是缺乏合理的评价标准和分钱机制。
　　4．其实员工都不愿意跳槽，并且希望能够得到成长（能力和收入）而老板们其实对员工也是满满的爱，希望员工能够在自己的平台上成长起来，无论是能力还是收入。
　　5．老板其实并不是非要把业绩目标和成本费用目标压到部门和员工身上，而是因为市场规则如此：不赢利，企业就得关门，所有的开支包括员工工资都源自于此。但不承受经营压力的员工对于这一点还不能理解。
　　三、从改善管理基础入手所碰到的障碍
　　那么，我们该如何去帮助企业解决以上普遍难题？
　　起初我们的做法是通过加强管理基础建设来解决问题。如进行组织流程优化、组织结构调整、职能职责明晰、薪酬绩效改革、建立培训制度等等。但是这些做法效果有限，且推行非常困难。后来我们发现原因在于我们忽略了两个非常重要的问题：
　　一是管理模式不改，基础建设做再多，也很难稳固。如同盖一栋楼，先要有框架、有墙，才可以买家具、买电器。不改革管理模式就去做组织内容填充，就如同把电器和家具放在阳光下暴晒，家具是不是不适合这个房子的风格暂且不说，要被晒坏掉是必然的事情。
　　二是没有统一老板和员工的利益，只是一味地要求员工跟随企业步伐去改革。这个时候，员工不执行、不支持是很正常的，因为是企业要求员工做，而非员工自己要做。在大部分员工心里都是这样认为的：“企业是老板的，又不是我的”，员工依旧是打工心态。
　　四、发现“赢利中心管理模式”理念
　　后来，我们结合现实问题，回归到管理理论中去不断寻找，终于找到一种“赢利中心管理模式”。这种模式的理念是通过划小核算单位，让员工自主决策、参与经营，并且通过薪酬绩效机制的设计进行利润共享、风险共担，让员工用老板的心态工作，人人关心利润。这个理念结合了稻盛和夫的阿米巴经营、张瑞敏的人单合一以及中国中小企业的需求，使得它更加本土化，适应中国民企。
　　它的核心理念包括如下几点：
　　1．企业划分前方战斗部队和后方支持部队，确立“花钱的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的”经营理念。
　　2．划小核算单位，让企业成为员工内部创业的平台。将企业划分成各个不同赢利中心，员工成为赢利主管，利润共享，风险共担，激发“人人可成为老板”的潜能，将公司从“养人环境”变成“创业环境”，人人关注利润。
　　3．建立以客户/市场为导向的管理模式。体现在流程建设、组织结构、职能规划上，一切以客户/市场为导向，快速收到市场信息，快速反应。
　　4．杜绝无效管理和浪费，降低成本率。
　　5．让成本和效益实现对话，一切用数字说话。
　　6．企业经营，人才是启动因素，财务是所有战略的执行结果。